Sign up with your email address to be the first to know about new products, VIP offers, blog features & more.

Kültür ve Değerlerin Evliliği

 

Pırıl  (kızım) yılbaşını takip eden günlerde Alaçatı’ya geldiğinde bir kitap getirdi bana. Bilmeyenler için, Pırıl, Almanya’da Münih’te yaşıyor. Allianz Grubun “Kurumsal Vatandaşlık” faaliyetlerini yönetmekten sorumlu kıdemli yöneticisi. Getirdiği kitap beni kariyerimdeki son 30 yılı kapsayan bir yolculuğa çıkardı.

“Trailblazer”! Salesforce’un kurucusu ve CEO’su Marc Benioff’un deneyimlerini ve birikimlerini anlattığı bu kitapta profesyonel yaşamın içinde yapmak istediklerimle “bilmeden” yaptıklarım arasında büyük benzerlikler buldum.

Özetle kitap ve Benioff’un söylemek istediklerini iki sözcüğün evliliği ile anlatmak mümkün; “Kültür ve değerler”!

Salesforce’un on yılda 60 bin kişilik bir şirket haline gelmiş olmalarının sırrı bu gizemli iki sözcüğün evliliğinde gizli!

Kitabın içinde en etkilendiğim yer ise Benioff’un en stratejik konuların çözümü ile ilgili uyguladığı yöntem; önüne bir beyaz kağıt çekmesi ve geçmişi bir kenara bırakarak “o ana ve geleceğe” odaklanarak bir “sıfır” noktasındaymışçasına “yepyeni” bir kurguyu/yaklaşımı deneyimlemesi…

Benim de çok sık başvurduğum bu yöntemin esin kaynağı 1990’lı yıllarda Çetin Altan olmuştu. Nasıl esinlendiğimi bloğumda ayrıntılı olarak yazmıştım.[1]

Ancak “başarı” bir şeyleri farklı düşünmek ve farklı yapmanın göstergesi ise Benioff kitabında bunun arka planını aktarıyor.

Salesforce’u kurma kararını verdiğinde “kaç para kazanacağına” odaklanmak yerine şirketi “hangi değerlerin” üzerine inşa edilmesinin “başarıyı” sürdürülebilir kılacağını düşünüyor. Önüne çektiği beyaz kâğıda bu düşüncelerini çiziktiriyor. (yazmıyor)

Benioff, güven, müşterinin başarısı, inovasyon kültürü, eşitlik başlıkları altında tanımladığı “temel değerlerin” ne anlama geldiğini kitabında uzun uzun, örneklerle anlatıyor. Şirkete personel almaktan, satın alma sözleşmelerine kadar her alanda temel değerlerin karşımıza hangi durumlarla çıkabileceğini çok anlaşılır bir yaklaşımla paylaşıyor. Ama asıl önemlisi, bu değerleri nasıl bir şirket kültürü ile harmanlamanın başarısının güvencesi olabileceğini uzun uzadıya anlatıyor. Benioff’un burada kapsamlı bir şekilde yer verdiği kültürün en önemli göstergesi çalışma ortamı! Bence youtube’da izlemeye değer farklı Salesforce ofislerinin görüntüleri ve çalışanlarla yapılan söyleşiler Benioff’un ne yaratmak istediği ile ilgili vizyonunu çok net ortaya koyuyor. Hele, dünyanın en korkulu deprem fay hatlarından birinin üzerine kurulu San Francisco’da yapmaya karar verdikleri 62 katlı (Kentin en yüksek binası) şirket merkezi ile ilgili anlattıkları gerçekten kayda değer.

Şirket kültürü çalışanların eseridir

Ben bir Benioff olamadım! 1990 Mart ayında İzmir’de bir apartman dairesinde kurduğumuz halkla ilişkiler şirketi ORSA da bir Salesforce olmadı! Ama geriye baktığımızda  “değerler ve şirket kültürü” oluşturmak bağlamında deneyim olarak paylaşılabilecek bir şeyler var. Artık ORSA sektörün tamamen dışında farklı bir alanda mevcudiyetini devam ettirdiğinden “reklama” da girmeyeceğini düşünerek blogumda yer verdiğim deneyimlerimizi Benioff’dan esinlenerek burada paylaşmak istedim.

1990 yılının Mart ayında İzmir’de  kuruldu Orsa.[2]

Herkesin kendi şirketi kendine göre “en iyidir, en mükemmeldir”… Biz de öyle çıktık yola. İzmir’de o zamanki adıyla Büyük Efes Oteli şimdiki adıyla Swissotel’in arka sokağında şirin, küçük bir ofis ve büyük iddiaları olan bir avuç hayalperesttik. Kabımıza daha ilk günlerden sığmıyorduk. Ege Serbest Bölgesi, Kobayashi Golf Inc. ve Ege Genç İşadamları Derneği, Ege Baltica Sigorta ile Philsa ilk müşterilerimizdi…

Sanırım, o dönemde yaptığımız en akıllıca iş, bir etkinlik sonrası müşterimizin bizi çok beğenmiş olmasına karşın bizim kendi iş yapma biçimimizi beğenmeyerek yaptığımız bir sorgulama sonucunda çalışanların eseri olarak ortaya çıkan “anayasamız” olmuştur.

Yani, mükemmelliğe giden yolda bir halkla ilişkiler şirketi olarak neyi, nasıl yapacaktık?

Müşteri ilişkileri nasıl yönetilecek, şirketin kurumsal kimliği nasıl olacak, hangi değerlerle çalışacağız, toplantı notları nasıl tutulacak, gündemler nasıl yönetilecek, tedarikçi yönetimindeki ilkeler nasıl olacak, performans değerlendirmesi hangi ilke ve esaslara göre yapılacak, finans süreçleri nasıl çalıştırılacak?

Sadece İzmir’de değil Türkiye’de kimlerin müşterimiz olmasını istiyorduk? 

1992 yılında yaptığımız ve bu soruların cevaplarını tek tek kaleme aldığımız “anayasamız” 2001 yılına kadar her yıl sonu yapılan yıl sonu” toplantıları ile revize edildi ve bir gelenek doğdu.

Temel değerlerini çalışanlar o yıllarda şu başlıklar altında topladılar:

  • Hizmet Odaklı bir anlayışla çalışmak; müşteri ile ortaklık yapmak,
  • Büyük (küresel) düşünebilmek
  • Kendini ve çalışma arkadaşlarını geliştirmek (bilgiyi ve yetkinlikleri hedeflere dönüştürmek); sürekli öğrenmek, öğrenmeye ve değişime açık olmak;
  • Endüstriye ve topluma katkı sağlanmak
  • Paylaşmak, adil olmak
  • Çalışırken, üretirken keyif almak

2001 yılına gelindiğinde ülkemizdeki en büyük üç halkla ilişkiler şirketinden biri olmuştu ORSA. İstanbul merkez, İzmir ve Ankara’da ofisleri ile tam gün çalışan 37 kişilik kadrosu vardı.

10 yıllık süre içinde halkla ilişkilerin gelişimi ve şirket yönetimi adına çalışanlarla birlikte bir çok şeyi denedik. Başardıklarımız geleceğimizin güvencesi oldu. Başarısızlıklarımızdan öğrenmeyi ilke edindik.

Her şey “şirket anayasası” ile başlıyor!

Satır başları ile neler denedik ORSA’da:

  • 1992 yılında şirketin ilk anayasasını yaptık.[3] 2001 yılına kadar aralıksız her yıl sonu çalışanlarla birlikte yaptığımız değerlendirme toplantıları ile hedeflerimizde ne kadar başarılı olduk, neleri iyileştirmemiz lazım, neleri hedeflememiz lazımı konuştuk.[4] Ama sanırım en önemlisi değişim ve dönüşümü çalışanların yönetiminde ve katılımcılığında yönetiyor olmakta hem fikir oluşumuzdur.
  • Etkinliklerimizde çalışan host ve hostesleri çok önemsiyorduk. Bir etkinlikte çalışacak arkadaşlarımızı önce eğitime alıyor, sonra provaya davet ediyor arkasından da müşterimizi tanımaları için özel bir brifing veriyorduk. Çoğunluğu üniversite gençleri olan  bu arkadaşlarımızın ailelerine etkinlik öncesi mektup yazar ve hangi gün, hangi müşteri için nasıl bir etkinlikte görev alacağını iletir, ücretinin ne olduğu, ne zaman alacağı, etkinlik sonrası evine nasıl bırakılacağını bildirirdik.
  • 1995 yılında İstanbul’da Brisa müşterimiz oldu. Toplam Kalite Yönetimini ilk benimseyen ve 1996 yılında da EFQM Avrupa Kalite Büyük Ödülünü alan Brisa’dan Toplam Kalite Yönetimi adına öğrendiklerimizi şirket içi süreçler ve değerlendirmelerde olduğu gibi kullandık.
  • 1997 yılında IPRA’nın (Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği) Helsinki’de düzenlediği Halkla İlişkilerde Kalite Standartları ve Ölçümleme Kongresi tüm dünyada mesleğin bir kilometre taşı oldu. Bu kongre ile birlikte aynı tarihlerde yine Helsinki’de düzenlenen CERP (Avrupa Halkla İlişkiler Dernekleri Konfederasyonu) ve ICCO (Uluslararası İletişim Danışmanlıkları Birliği) toplantılarına katıldık.
Halkla İlişkiler mesleğinin uluslararası standartları

PRNET’in Kurucuları bir arada

  • Mesleğimizin çok önemli bir sorunu olan standartlar ve ölçümlemenin 1997’de Helsinki’de bu kapsamda ele alınması karşısında Türkiye’de de bir şeyler yapmamız gerekiyordu.  Meslektaşım Ali Saydam’ında desteği ile birbirine şeklen rakip olan halkla ilişkiler şirketlerini toplamaya çalıştık ve her iki konuda da ortak hareket zemini aramaya çalıştık. O zamanlar bu çağrımıza; BERSAY, CAPİTOL, MPR, ORSA, ZARAKOL şirketleri yanıt verdi ve PRCI Turkey kuruldu. Daha sonraları bu şirketlere TRİBECA ve Ankara’da bulunan GTC de katıldı. Böylece mesleğimizin uluslararası standartları konusunda sektörde ortak bir hareket başladı. Dahası, İngiltere dışında dünyada bağımsız denetimden geçerek sertifika alan ilk PR şirketleri ORSA’nın da aralarında olduğu Türk şirketler oldu. (Dernekler kanunun tüzel kişilerin de dernek üyesi olabileceklerinin önü açılmasından sonra bu oluşum İDA İletişim Danışmanları Derneği olarak yoluna devam etti.)
  • 1998 yılında yine sektöre bir çağrı yaptık. Ölçümleme ve değerlendirme konusunda ortak bir şirket kurmak konusunda birlikte hareket etmek istedik. Bu çağrıya sadece PRCI’ı oluşturan şirketler cevap verdi ve bugünkü hizmet içeriği vizyonu ile PRNET kuruldu. Ancak, sınırlı maddi kaynaklarımız arzu ettiğimiz teknolojiyi geliştirmeye yetmedi. Bir kaç yıl sonra bizim vizyonumuza inanan Celal Metin’e şirketi devretmek zorunda kaldık. PRNET’i kurduğumuz yıl dünyada sadece 8 ülkede halkla ilişkiler medya içerik analizi yapılıyordu.
  • 1998 yılında bir önemli gelişme daha oldu. Türkiye resmen ICCO üyesi oldu ve Lucern kentinde (İsviçre) yapılan ilk dünya kongresine PRCI’ı oluşturan meslektaşlarımızla birlikte katıldık. Kurum itibarının ilk kez bu kadar yaygın seslendirildiği bu kongre ile ufukta yeni hedefler belirlenmeye başlamıştı.
Çalışanlar şirkete ortak oluyor

  • ICCO üyesi şirketler Türkiye’de mucizeler yaratmaya başladılar. En kapsamlı staj programı, üye şirketlerin çalışanları ile 3 ayda bir düzenledikleri “benchmark” toplantıları, yılda 200 adam/saate varan iç eğitimler ve London School of Public Relations eğitimlerine başlanması sektöre yeni bir heyecan getirmişti.
  • ORSA, 6 yıl boyunca ICCO’da Türkiye’yi temsil etti. Yılda iki kez üye ülkelerin evsahipliğinde yapılan yönetim kurulu toplantılarından bir tanesi de Türkiye’de yapıldı. Dünyada halkla ilişkiler mesleğinin duayenlerini İstanbul’da ağırlamak fırsatını bulduk.
  • Halkla ilişkiler sektöründeki ilk web sayfasını 1996 yılında ORSA açtı. Yine şirket içine yönelik ilk intranet ve forum uygulamaları 1998 yılında ORSA’da yapıldı. e-newsletter ile teori ve pratik birleşmişti. Teknolojinin sektörü çok yakından ilgilendirdiğinin bilincindeydi ORSA.
  • Sektörde kurumsallaşmanın ilk  örneğini verdi ORSA. 1999 yılına profesyonel bir genel müdür ile girdi. Başarısızlıkla sonuçlanan bir deneyimdi. Pahalıya mal oldu. Ama içinden bir üniversite bitirecek kadar dersler çıktı.
  • Çalışanlarını şirkete ortak etmek şirketin vizyonuydu. 2000 yılına gelindiğinde; Her düzeyden farklı çalışanlar bedelsiz hisseler karşılığı şirket ortağı oldular. Hisselerin çalışanlardaki kısmı %45 idi.
  • ORSA’da çalışanların eğitimi programı şöyle uygulanıyordu;
    • Yıl sonu toplantısında belirlenen bir sonraki yıl hedeflerine göre hangi alanlardaki bilgi eksiğimizi gidermemiz gerektiğini kararlaştırıyorduk. Örneğin; müşteri memnuniyeti; algılama araştırmaları, performans raporlaması gibi…
    • Her ayın son cumartesisi tüm çalışanlar belirlemiş olduğumuz konulardan birini diğer çalışma arkadaşlarına sunuyorlar ve dinleyenler (çalışanlar) ; sunum kalitesi+ içerik+kaynaklar+örnek olay başlıklarına göre not veriyorlardı.
    • Yıl içinde her bir çalışanın belirlenmiş tüm konu başlıkları ile ilgili sunum yapması bir zorunluluktu.
    • Çalışanların performans değerlendirmesine bu sunumlar % 40 oranında yansıtılıyordu.
    • Şirket içinde farklı yönetim uygulamaları da yapılıyordu. Örneğin 1996 yılında şirketi her ay bir çalışan yönetiyordu. Tam yetkili olarak kırtasiye alımına da o karar veriyordu, sigorta ve vergi beyannamelerinin imzalanmasına da… Böylece, çalışanlar bir şirketin ayakta durması için sistemin nasıl işlemek zorunda olduğunu yaşayarak öğreniyorlardı.
Her ay zorunlu klasik konser, tiyatro, sinema

    • Bir dönem entelektüel birikimi artırmak için farklı bir uygulama başlattık. Her çalışan her ay bir misafiri ile birlikte; bir klasik konser, bir sinema ve tiyatroya gitmek zorundaydı. Ayrıca bir kitap alması ve bir paydaşı ile iş yemeği yemesi de gerekiyordu. Bunların giderlerinin tamamını şirket karşılıyordu. Ancak yerine getirmedikleri varsa o rakam kendisinden tahsil ediliyordu.
    • Müşteriden önce mesaiye başlamak bir ilke idi. Yine yıllık izinler müşterinin izin kullanacağı tarihlerde yapılıyordu.
    • Akşam 18:00’den sonra çalışmak yasaktı. Çalışanların sosyal hayatı olması destekleniyor ve bu nedenle 18:00’den sonra çalışmak şirket yönetimi tarafından hoş karşılanmıyordu.

2001 krizi ile birlikte yeni bir değerlendirme yapılması ihtiyacı doğdu. Önceden kestirilemeyen ve cumhuriyet tarihimizin en ağır krizinin vurduğu öncelikli sektörlerden birisi idi halkla ilişkiler. Ya, ne kadar zaman süreceği belli olmayan fedakarlıklarla yola devam edilecekti ya da müşterilerin de onayı alınarak herkes kendi gemisini yüzdürecekti. Ortak akıl ile ikinci yolu tercih ettik. Hiç bir çalışanı mağdur etmeden yumuşak bir geçişle şirket ortaklıklarını sona erdirip yeni bir vizyonla yola çıktık. Şirketin bu stratejik kararı ile birlikte ORSA halkla ilişkilerin operasyonal işlerinden çekildi ve sadece “danışmanlık” alanına fokus oldu.

Başarı ve mutluluğun evliliği

Bu kararın alınmasında ikinci bir etken daha vardı. 2001 yılında PRCI, (şimdiki adı İDA) Strateji GfK ya  bir araştırma yaptırtmıştı. Araştırma sonuçları analiz edildiğinde bilgi olarak müşterilerin halkla ilişkiler sektörünün önünde gittiği ve zamanla sektörün sadece operasyonal hizmetlerin talep edileceği bir noktaya gitmesi söz konusu idi. Bu sonuçlar sektörde bilgi ve birikimle değil fiyatla rekabet edileceği çağrışımı yapıyordu. Öte yandan aynı araştırma, müşterilerin gelecekte kurum itibarı, iç iletişim ve sosyal sorumluluk gibi konuları önemseyeceğini ve kaynaklarını özellikle bu alanlara aktarmak istediği sonuçlarını da veriyordu. Yani, danışmanlık için özel bir ilgi alanı oluşuyordu.

Bu paylaşımın ışığında “başarı ve mutluluğun” evliliğinden söz etmek gerekirse bu döneme tanık olmuş çalışma arkadaşlarımın ilerleyen yıllarda profesyonel kazanımlarının arka planında bu deneyimlerin olduğunu vurgulamaları yer alıyor. Bu arkadaşlarımın bazıları daha sonra kendi iletişim şirketlerini kurdular ve başarı ile yönetiyorlar. Kimileri üniversitelerde öğretim üyesi/görevlisi oldular, doktoralarını tamamladılar. Fotoğraf sanatçısı olanlar var. En iyi pazarlama yöneticileri sıralamalarında üstlerde yer alıyorlar. Meslek kuruluşlarının, uluslararası sivil toplum kuruluşlarının yönetimindeler. Bazıları yurt dışında kariyerlerini başarıları ile perçinliyorlar. Kitap yazanlar var. Organik tarım işine girip markalarını yönetenler var.

Ama hepsinin özünde kendilerinin ifadeleriyle ORSA’da edindikleri kültürel zenginlik var. Bu kültürü kaybetmeye niyetleri de yok.

(*) Bu yazı BrandMap Dergisinin Mart 2020 sayısında yayımlanmıştır.

[1] SALİM KADIBEŞEGİL; http://www.salimkadibesegil.com/tr/2015/10/28/cetin-altan/

 

[2] ORSA; http://orsa.com.tr/cgi-bin/asp/content.asp?type=normal&lang=TR&id=15

 

[3] Basılı ORSA şirket anayasasının bir kopyası Ege Üniversitesi İletişim Fakültesinde bir diğeri ise İzmir Ekonomi Üniversitesi İletişim Fakültesi arşivlerindedir.

[4] Bu konudaki çalışmalarımız meslektaşımız Dr. Zehra Güngör’ün doktora tezi incelemesi olarak yayımlanmıştır.

Henüz yorum yok.

Ne düşünüyorsun?

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir